エンゲージメント向上の効果あり。デジタルデータを活用した未来型の組織運営とは

弊社の活動をご利用いただいた「ユーザの声」をご紹介させていただきます。

今回は日本電気株式会社　ネットワークサービスビジネスユニット　ＮＴＴドコモ営業本部の兎洞さん、伊東さん、島村さんに、「エンゲージメントサーベイ分析」や「キックオフミーティング感情分析」のご利用について、お話しを伺いました。

※新型コロナ感染拡大防止のため、インタビューはZOOM上でおこなっております。

日本電気株式会社　ネットワークサービスビジネスユニット　ＮＴＴドコモ営業本部
（主にネットワーク、サービス、IT領域で株式会社ＮＴＴドコモ様の事業拡大に貢献することをミッションとした営業組織）

左上：本部長　兎洞　宏信（うどう　ひろのぶ）さん
（通信機器・携帯端末の営業に従事後、新規事業創出手腕を買われ、2017年新事業推進本部本部長代理。2019年より現職）

右上：本部長代理　伊東　紀子（いとう　のりこ）さん
（NEC中央研究所、ビジネス開発本部、ＮＴＴ営業に従事後、現部門でイノベーション営業グループを創設し、2019年より現職）

２列目中央：企画部長　島村　聡也（しまむら　としや）さん
（通信機器の事業計画、複数のM&A実施、米国向スマートフォン商品企画、　NECアメリカ出向を経て、2018年から現職。NECグループ10万人中、社長から選ばれた80名の社内変革リーダのおひとりとしてご活躍）

編集：本日は、NECマネジメントパートナー（以下、NMP）のサービス高度化活動「ユーザの声シリーズ」にお時間をいただきありがとうございます。

早速ですが本部長・本部長代理が、昨年4月に揃ってご着任されたと伺いました。ご着任時、当時の事業課題をどの様に捉えていらしたか。また、その課題を解決するために組織をどのように変革されたいと思われていたか。この点についてお話いただけますでしょうか？

「どんどん下がる」「おいていかれる」「隣の仕事がわからない」……

兎洞さん：着任当時課題と考えていた点は、お客様が事業を拡大されていたのにくらべ、当本部は下降傾向にあったことです。

理由は明白でした。お客様はどんどん変革をされ新しい業態へとシフトしていくのに、当本部は隣のメンバーがどんな仕事をしているか知らない、目の前の仕事に追われている、といった雰囲気の暗い組織だったのです。

この課題を解決するために「メンバーのひとりひとりが顧客だけでなく、広く社会課題をとらえたうえで思考を深めることが必要だ」と考えていました。

伊東さん：「言われたことをきちっとやることがメイン」と考える人が多いと感じていました。我々の顧客であるNTTドコモ様が求めているのは、その先のお客様へ一緒に「パートナー」として事業をクリエイトいく姿勢です。お客様の目的理解とともに、我々自身がどうありたいのか、その姿を描くような意識改革の必要性を感じていました。

島村さん：課題感としては組織の方向性を見失っていた時期と考えています。当本部は、それまでNECの屋台骨を支える組織という立場でしたが、近年シェアが落ち込み、どんどん事業もシュリンクしていました。若手を中心に不安が蔓延しており、まず明確なビジョン・指針を立て、それを信じて進むモチベーションが必要だと感じていました。

「メンバーが安心できる場」づくりを意識。本気の意識変革とその実績

編集：ご着任されてからの一年半、組織変革として、どのようなチャレンジ、取り組みをされたのでしょうか？

 兎洞さん：まず初めに「NTTドコモ営業だから」というバイアスを外すことを目指し、危機感の共有をおこないました。そして「新しいことを考えていい。これまでの枠(アカウントも含め)にとらわれなくていい、それを表現していい。」という「安心できる場」づくりを組織の中に浸透させました。

部門間連携も意識して取り組んできました。自分達が主体となってどうしたいのか、どうありたいのかといった観点でテーマを与え、毎週私と伊東さんに報告するようにマネジメントを組んできました。 

伊東さん：昨年、イノベーション営業グループという売上予算を持たない部門に、当本部のメンバーを数多く「社内留学」させたことも大きなチャレンジでした。そこで社会はどうあるべきかを起点にビジネスを生み出すことを徹底的に考えてもらいました。

伊東さん：最初は既存事業の部門から「優秀なメンバーを抜かれたら数字に影響する」とだいぶ反対されました。しかし、1年間徹底的に鍛えられた「留学生」が今年になって既存事業の部門に戻って活躍している姿を見ると、変革のための必要なフェーズであったと考えています。 

編集：一年半取り組まれた結果、どのような成果があがってらっしゃいますか？

兎洞さん：自分たちが事業主体になるという新しいビジネスが産まれ始めてきています。その代表例が島村さんの画面の背景にある「空間音響MR（SSMR）」というビジネスです。これはNECが事業主体となって各企業とコンソーシアムを組み、レベニューシェアするといった新しいビジネスモデルです。

こういった新しい事業の創出を通じて、「こういうことを考えても良い」とメンバーが思える「安心できる場」に組織が変われたことが大きな成果ですね。



伊東さん：ひとり一人が、自分事として意見を言うように変わってきたと実感しています。目先のことではなく、先を見て自分の意見を言えるようになったことを大変嬉しく思っています。 

島村さん：今のお二人のお話を定量的に裏付けさせて頂きます。エンゲージメントスコアの伸び率はNEC全社で第一位※です。

昨年度は業績も、期初計画比120%を達成しています。精神論だけではない、実績をともなった変革であるということです。

※50人以上組織におけるランキング

デジタルデータを利用した「未来型組織運営」の効果と実感とは

編集：変革と成果の話をうかがいました。その成果に、弊社サービス高度化活動の分析チームはどうかかわり、貢献できたのでしょうか？



兎洞さん：私が着任してから1年以上組織開発に関するデータ分析を支援してもらっています。四半期に一度行われるキックオフミーティングでは感情分析を活用し、どの層に、どういうメッセージを伝えたらいいかデータを元にアドバイスをもらっています。

一度きりではなく、長く支援してもらっていることで、データを活用したPDCAサイクルを回すことが可能になり、エンゲージメントスコア向上につながっているのだと思います。

デジタルデータを活用した未来型の組織運営とはこういう事なのだと身をもって感じており、NMPの分析チームの活動は信頼性と効果が高いと実感しています。

伊東さん：やはり結果がデジタルに数値化されてフィーバックしてもらえることが最大のメリットと考えています。

私もキックオフミーティングでの自分の発表結果に、毎回とても緊張しています（笑）。自分自身がそういう緊張感をもちながら毎回「どうやって良くしようか」と考え続ける成長のきっかけとしても、とても大切な活動ととらえています。

 

島村さん：同じ方向を見て二人三脚で取り組めた点が良かったと考えています。データを用いて組織を良くしていこうという点で目指す方向が一致していました。また単なる分析で終わらず、その後のコンサルティングの質も大変高かったです。毎回次の打ち手についてディスカッションパートナーの役を担って頂けたことが大変有意義でした。

トップメッセージの伝わり具合がデジタルで数値化され、その結果を見ながら、次の打ち手を決めていく。このサイクルを繰り返せているところがNMPの強みだと思います。

NTTドコモ営業本部がめざす「これから」

編集：皆様のあたたかいお言葉に感謝申し上げます。では最後になりますが、今後組織をどのように発展させたいかご展望をひとことお聞かせください。

 島村さん：時代を先取りして行ける、変革の先をいける組織。そんな組織をつくっていきたいと考えています。

 伊東さん：変革を成し遂げた我々が次のステージへ行くために必要なのは成功体験を持つことだと考えています。やり切る力を身に付けることが兎洞さんの目指す組織像につながっていくのだと考えています。

兎洞さん：5G時代を迎え、これからはデータが自律してネットワークを駆け巡る時代が到来します。我々ドコモ営業本部も、上からの指示やお客様の指示を待って動く組織ではなく、自律して最適に動く組織を構築していきたいと考えています。

編集：本日は、大変光栄なお言葉もいただくことができました。誠にありがとうございます。今後も皆様の事業に貢献し、お客様とともに成長していく組織をめざしてまいります。