PJ活動お役立ちコラム
第1回　2020年12月01日
フィードバックするときに気を付けたいこと

部下へのフィードバックは上司の悩み

今日は部下との面談でフィードバックする際に気を付けたいことについて、お話しします。
部下をもつ上司や管理職の方には、是非一度お読みいただきたいと思います。  

そもそも人を育てることは、多くの上司の方々が頭を悩まされていると思います。
今日は、一つの考え方ご紹介します。  

企業活動において、部下の育成は重要な組織課題の一つだと思います。
組織によっては高齢化が進み、高齢化が進めば、どうしても組織のパフォーマンスが鈍るのは必然的に起こり得ることだと思います。それは、組織が人で形成されている以上、肉体的な衰えや精神的なエネルギーの低下は誰しもが避けては通れないという面があるからです。（もちろん、高齢な方でエネルギッシュな方もいますが、ここではこのような方は例外として話を進めます。）  

そこで重要になるのが、若手や中堅社員の育成が組織内でどのように進められているかになると思います。
日頃、上司の皆さんは、若手や中堅社員らにどのように接していますか。
たとえば、ある業務を部下にアサインする際、その業務の意義や目的を明確に伝えているでしょうか。
また、業務開始後は適切な頻度と的確な内容でアドバイスあるいはフィードバックできているでしょうか。

フィードバック時に陥りがちな落とし穴

昨今、部下に対するフィードバックの重要性が増していると言われています。
ここで注意したいのは、同じ組織で同じ仕事をしていても、上司と若手社員とでは子供の頃や学生時代に育ってきた社会環境、あるいはその時々の会社を取り巻く市場環境が大きく異なるため、人としての考え方、ものごとの捉え方、つまりは価値観がまるで違うということを見落とさないことです。
考え方や価値観の異なる人間どうしが、アドバイスしたり、されたりする関係になるため、もともと両者の間には大きな溝があり、当然、フィードバックは一筋縄ではいかないことになります。
だからと言って、「上司が若手に歩み寄り、時には迎合したほうが良いよ」というつもりはまったくありません。  

簡潔に結論を言うと、「上司は堂々と胸を張ってご自身が社会人として積み上げてきたキャリアを基に、若手にアドバイスやフィードバックをすれば良い」と思います。
ただし、先にお話したように、時代背景や社会環境が異なるため、ご自身の経験を今の時代やその部下の立場に置き換えたら、いったいその当時の自分はどのような考え方、状況の捉え方、そして行動をしただろうという想像力だけは働かせて欲しいと思います。
ご自身の経験やキャリアは、本質的にはすごく具体的で個別な事象であり、同じ状況の再現性は難しく、その経験やキャリアに基づくアドバイスは、たとえ同世代の人に対しても、どこまで有効なものとして機能するかについて、一度考えてみてください。

ちょっとした工夫で悩み解決

ここで大事なことは、帰納法を使った部下とのコミュニケーションになります。
帰納法とは、ご承知のとおり多くの共通する事柄から仮説を見出す思考法です。まずは「ご自身の経験から得られた個別・具体的な知見」と「目の前にいる部下の抱える問題」との共通点を見つけてみてください。
その上で解決するための仮説を導き出すことができれば、個人にのみ帰属していたユニークな経験や知見は、多くの部下や若手社員にとって有効なアドバイスに転換されると思います。
たとえば、最近仕事でミスが続いている部下がいた場合、「ミスが続く」という具体現象に的を絞ったピンポイントな改善アドバイスをするのではなく、人がミスをするときってどのような可能性や原因が考えられるのか、当人の健康状態や心理的な状態がよくないのかもしれない、あるいはまったく異なる理由、例えば業務プロセス上の問題があるのかも知れないという、ご自身のこれまでの経験を踏まえた多角的な視点からのアプローチをしてみてください。 このような仮説をご自身の頭の中の引き出しにたくさん格納していれば、部下育成のシーンでどのような状況に直面しても、部下にとって有効なフィードバックができるようになると思います。

間違っても「私の若い頃はこうだった」のように、ご自身の経験談をそのままストレートに部下に押し付けてみたところで、部下にとっては役に立たないただの過去話、自慢話を聞かされているだけ（＝時間の無駄）ということに気を付けてください。